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La supervision au Service de la société – L’effet triple S Quelques synthèses de nos intervenants

La supervision organisationnelle : Un espace « super-méta » indispensable aux entreprises par Annick RICHET, Présidente de LabSup.

Avec un atelier sur ce thème, le colloque PSF du 22 mars 2018 invitait à ouvrir une réflexion sur les régulations et les types de gouvernance à inventer par les entreprises ou autres organisations qui font appel au coaching.

S’il ne fait aucun doute que la supervision du coach est l’un des leviers d’un coaching de qualité, pour autant elle n’est pas suffisante parce que naturellement centrée sur la relation de coaching et le professionnalisme du coach. Or la façon dont les entreprises font appel au coaching et le mettent en œuvre impacte fortement son image et sa crédibilité, et partant de là ses effets, leur diffusion et à terme leur pérennité.

 

Un espace « méta-méta » dédié à ce qui se joue entre la culture managériale actuelle, celle souhaitée et la culture du coaching apporte un plus qui renforce l’efficience du coaching et donc de la performance souhaitée par l’entreprise. La supervision organisationnelle offre dans la durée un ou plusieurs libres espaces de débats stratégiques, éthiques et philosophiques. Elle se différencie du coaching d’organisation qui est l’une des modalités d’un coaching limité dans le temps. Elle donne un supplément d’âme à une politique du coaching qui assure le pilotage des process de l’offre de coaching. La supervision organisationnelle les dépasse et les intègre en les questionnant dans le cadre d’un fonctionnement encore plus global.

Chaque entreprise est invitée à penser la forme de supervision organisationnelle qui convient à sa situation locale ou internationale, à sa culture managériale et à ses enjeux. Aucun modèle prédéfini n’est pertinent : pour une entreprise, elle sera orchestrée par une entité transverse, pour une autre, elle s’exercera de manière rhizomique à partir de plusieurs « nœuds ». Dans tous les cas, elle implique les principaux dirigeants qui lui donnent sa légitimité.

De même, les points d’entrée de la réflexion se font l’écho de questions du moment que la pratique du coaching dans l’entreprise fait émerger. Cela peut être tout simplement l’analyse des situations qui limitent l’efficience du coaching tel que l’allongement des délais entre la demande de coaching et la signature du contrat. Plus sensible, c’est l’analyse de la permanence dans la durée des promesses éthiques dans une société de la mobilité : comment sera perçu dans 3-4 années le fait d’avoir bénéficié d’un coaching ? Avec une vision plus globale, c’est l’analyse des évolutions des besoins d’accompagnement et de quoi ils sont le signe ? En quoi le coaching est un analyseur de la culture managériale et de ses évolutions ?

Voici quelques-uns des thèmes abordés lors de cet atelier. Loin de nous l’idée de faire le tour d’un sujet aussi vaste, mais plutôt une incitation à poursuivre la réflexion en associant nos commanditaires, des dirigeants, DRH, des philosophes et bien d’autres.

 

Photo : Annick Richet et le groupe

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