Le rôle des superviseurs dans la « culture coaching »

Mon mot du jour concerne le rôle des superviseurs dans un champ particulier du coaching : la « culture coaching », notion qui prend de plus en plus d’importance chez nos grands clients internationaux.

L’examen des thèmes abordés dans les colloques internationaux montre en effet que les coachs y réfléchissent depuis 2003, mais plus encore depuis peu, et que les superviseurs commencent à y penser sérieusement depuis un an.

Tout d’abord, de quoi s’agit-il ?

Je crois que les premiers à en parler ont été Janice Caplan en 2003 (« Coaching for the Future », CIPD) et Alison Hardingham en 2004 (« The Coach’s Coach », CIPD).

David Clutterbuck et David Meggison (proches de l’EMCC) dans un ouvrage paru en 2005 (« Making coaching work: creating a Coaching Culture », CIPD) donnent cette définition : « La culture coaching existe lorsque le coaching devient un style prévalent de management et de travail en commun avec pour finalité de faire croître à la fois l’organisation et les personnes »

 

Il s’agit donc d’une modification de la culture d’entreprise visant à introduire des valeurs de transformation et de culture cohésive (des valeurs de niveau 4 et 5 dans CTT) dont on sait qu’ils sont les prérequis à l’intelligence collective. Cette idée de culture plus transformationnelle et plus cohésive a progressivement évolué vers celle d’une approche permettant de coordonner l’ensemble des missions de coaching pour mieux les mettre au service de la stratégie de l’entreprise.

 

En 2012, Peter Hawkins (proche de l’EMCC et de l’APECS), dans son livre « Creating a Coaching Culture » (McGrawHill), pose la question de la culture coaching en ces termes : « Quelle contribution unique peut apporter le coaching aux besoins de demain ? ».

 

Dans les années 90 le besoin de demain (donc de 2015…) était très clairement identifié comme le développement de leaders capables de relever les défis du 21ième siècle. L’industrie du coaching a bien répondu à ce besoin au point qu’une majorité des missions de coaching individuel actuelles comportent un objectif sur le développement du leadership.

 

Aujourd’hui, il n’est pas évident que les missions de coaching soient aussi bien connectées aux besoins de demain et il est rare que les questions suivantes soient posées : « Qu’apprenons-nous de l’ensemble des actions de coaching qui ont été menées ? » et « En quoi cet ensemble d’actions sert la stratégie de l’entreprise ».

Dans un ouvrage récent (« How to create a Coaching Culture » paru en 2014) Gillian Jones et Ro Gorell (proches de l’AOCS et de l’ICF) établissent qu’il y a deux approches : « Vous pouvez soit aligner la culture d’entreprise sur la stratégie de l’entreprise, soit considérer cette culture comme votre stratégie ». Dans les faits, on observe le plus souvent une combinaison des deux approches, certains éléments de la stratégie pouvant être des éléments de culture (par exemple, « devenir solidaires » comme élément de stratégie ou « solidarité » comme élément de la culture cible). Ce qui différencie les deux approches est le « comment ».

 

Bien entendu, un certain nombre d’outils de mesure des progrès de l’implantation de la culture coaching ont fleuri ici et là et je peux envoyer à ceux que cela intéresse un exemple de ces outils présenté au colloque EMCC tenu à Venise en novembre 2014.

 

Toutes ces notions sont probablement très familières aux coachs de dirigeant et aux coachs internes qui sont les premiers concernés et je m’excuse d’avoir été un peu long dans cette introduction.

 

Et la supervision dans tout cela ?

Les superviseurs internationaux savent bien que la guerre des coûts directs est en cours d’achèvement, à coups de délocalisation, de verticalisation et d’externalisation, et que celle des coûts indirects l’est également.

La bataille de la compétitivité se déplace donc désormais vers la culture d’entreprise avec pour enjeu de d’occuper rapidement le champ des valeurs transformationnelles et cohésives qui sont le socle de l’intelligence collective.

 

Les associations de superviseurs ne sont pas toutes au même niveau de réflexion sur le sujet. L’AOCS qui s’appuie sur Ashridge (grosso modo l’équivalent UK du CRC d’HEC ou de l’INSEAD) est en pointe en raison d’un background très entrepreneurial.  Elle mène le bal en incluant les autres associations comme l’ICF, l’EMCC, l’AC et APECS dans ses réflexions.

Les axes des groupes de travail portent sur les façons de coordonner la supervision des coachs internes et externes en vue de mieux servir le développement de la Culture Coaching.

Ceci conduit inéluctablement à ce que les organisations portent un regard plus attentif sur la qualité des superviseurs des coachs qu’elles emploient. Elles insistent donc auprès des associations pour qu’il existe des formations et des accréditations de superviseur. Bien sûr, certains entrevoient de possibles dérives (instrumentalisation des superviseurs par exemple) et le champ de réflexion est très vaste.

 

Du côté de l’Europe Centrale l’ANSE n’est pas très active sur le sujet. Il existe quelques groupes de réflexion, en particulier autour de Frank Bresser mais je n’ai pas encore investigué en profondeur de ce côté. « One problem at a time… » nous verrons cela plus tard.

 

Bonne journée

 

Michel Moral

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